STRABAG: Einer der größten europäischen Baukonzerne setzt jetzt auf Intrapreneurship
Warum in die Ferne schweifen, wenn das Gute liegt so nah – dachte man sich auch bei der Strabag, einem der größten Bauunternehmen Europas, und führte ein neues Programm für Intrapreneure ein. Das Ziel: Mitarbeiter sollen dazu bewegt werden, im Unternehmen Innovationsprojekte unternehmerisch anzugehen. Von der Idee über die Prototyping-Phase bis zum Demo Day, bei dem alle Geschäftsideen einer internen Jury final gepitcht werden, geht das Programm der adASTRA getauften Initiative.
Intrapreneurship-Projekte werfen auch viele Fragen auf – etwa, wem die Geschäftsideen, die ja später Millionen abwerfen können, am Ende gehören, und welche Projekte nach dem Demo Day zur Umsetzung kommen und welche nicht. Franz Klager, Programmleiter von adASTRA, gibt im Interview mit Trending Topics Einblicke in das Programm und wie es mit den Partnern, Pioneers und acccoi, umgesetzt wurde.
Trending Topics: adASTRA ist ein großes Intrapreneurship-Projekt im STRABAG-Konzern, das erstmals durchgeführt wird. Warum setzt STRABAG denn auf Intrapreneure?
Franz Klager: STRABAG hat den Anspruch, die Technologiepartnerin für das Bauen von morgen zu sein und somit führend in Innovationen. Dabei sehen wir in unseren über 70.000 Mitarbeitenden eine der wertvollsten Quellen für die notwendigen Innovationsimpulse, die es die Bewältigung der großen Zukunftsherausforderungen benötigt, denen sich die Baubranche stellen muss.
Die MitarbeiterInnen sind tagtäglich mit diesen Herausforderungen und Problemen konfrontiert und verstehen sie bzw. den Kontext auch viel besser, als dies externe Beratungsunternehmen tun könnten. Vor allem wenn eine Problemstellung mehrmals auftritt, ist die Motivation der eigenen Mitarbeitenden extrem hoch diese zu lösen – wie das oft auch bei erfolgreichen Startup-GründerInnen der Fall ist.
Gleichzeitig sehen wir das Programm als optimale Möglichkeit, die Innovationskultur im Konzern zu fördern: Denn die angewendeten Methoden und Denkweisen sind später auch bei anderen (Innovations-)Projekten sehr hilfreich: Kundenzentriertheit, Aufstellen und Testen von Hypothesen, Abändern der Ideen, und eine gesunde Fehlerkultur.
Für Corporates gibt es mehrere Wege zu Innovation, etwa Startup-Beteiligungen, Accelerator-Programme, Übernahmen. Warum hat man sich für Intrapreneurship entschieden?
Aus unserer Sicht ist das keine „Entweder-Oder“-Entscheidung, denn wirklich innovative Unternehmen setzen meist auf mehrere dieser Vehikel. Und das ist auch wichtig, da durch jedes Vehikel nur bestimmte Innovations-Aspekte gefördert werden können. So ist das auch bei uns: Die Initiativen für Intrapreneurship und Startup-Kollaborationen wurden gleichzeitig gestartet und haben beide höchste Priorität. So entwickeln Startups bekannterweise oft sehr innovative Geschäftsmodelle und man kann viel von ihnen lernen. Gleichzeitig war uns aber bewusst, dass ein alleiniger Fokus auf externe Startups eine ganz wichtige und bereits vorhandene Innovationsquelle außer Acht lassen würde: Unsere MitarbeiterInnen. Damit dieses Potenzial ausgeschöpft werden kann, benötigt es auch den geeigneten Rahmen – und dafür wurde adASTRA geschaffen.
Wie ist das neue Angebot angenommen worden? Wer hat teilgenommen? Gibt es Eigenschaften, die einen „typischen“ Intrapreneur auszeichnen?
Wir hatten gehofft, dass das Programm gut angenommen wird, aber dass es wirklich auf so viele offene Ohren gestoßen ist, hat unsere Erwartungen und Hoffnungen übertroffen. Einerseits was die Bewerberzahlen betrifft, andererseits aber auch die Unterstützung vom Management. Wir hatten gerade bei manchen Führungskräften mit mehr Skepsis gerechnet – vor allem wenn ihre MitarbeiterInnen für mehrere Monate mit einem nicht unwesentlichen Teil ihrer Arbeitszeit am Programm für die Teilnahme am Programm aufwenden. Aber ganz im Gegenteil, die breite Mehrheit hielt so ein Programm für einen wichtigen und richtigen Schritt, wenn nicht sogar für längst überfällig.
Bewerbungen gab es aus allen Hierarchieebenen: bis hin zur Ebene direkt unter dem Konzern-Vorstand. Für die Auswahl der Intrapreneure für adASTRA haben wir versucht erfolgreiche Startup-Teams abzubilden. Was alle Intrapreneure auszeichnet, sind große Leidenschaft für das Thema, Begeisterung für Unbekanntes und Teamfähigkeit. Ganz wichtig ist aber auch die Fähigkeit, Feedback anzunehmen und eigene Ideen abzuändern – denn die Geschäftsideen werden sich potenziell einige Male komplett ändern.
Könnt ihr Einblicke in die Themenfelder geben, an denen die Intrapreneure gearbeitet haben?
Beim Aufruf zur Bewerbung bei adASTRA haben wir fünf verschiedene sogenannte Missions ausgerufen. Diese fokussieren verschiedenste Zukunftsthemen, wie z.B. Flexibilität in Working & Living oder überschüssige Bauressourcen. Des Weiteren haben wir uns Frage gestellt, wie können wir die Kosten für Entsorgung von Verpackungsmaterial auf Bauprojekten reduzieren oder wie können wir Planen, Bauen und Betreiben verbinden und unseren Kunden einen nachhaltigen und kostenoptimierten Betrieb ermöglichen? Neben diesen eher geschäftsorientierten Missions, haben wir auch eine so genannte Social Mission ausgerufen. Bei der Entwicklung des Geschäftsmodells für diese Mission steht die Frage im Vordergrund, wie wir auf unternehmerischem Weg soziale Herausforderungen lösen können?
Wie viel Zeit und Ressourcen haben die Teams bekommen, um an ihren Projekten zu arbeiten?
Die TeilnehmerInnen des Programms bekommen für den wesentlichen und intensivsten Teil des Programms – der Prototyping Phase – 30% ihrer Arbeitszeit zur Verfügung gestellt, um an ihren Geschäftsideen zu arbeiten. Dabei ist erfolgsentscheidend, dass tatsächlich dieser Freiraum, neben dem klassischen Tagesgeschäft, geschaffen wird und auch mit den jeweiligen Führungskräften abgestimmt ist.
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Wie geht es nach dem Demo Day weiter? Wie werden angefangene Projekte/Prototypen dann weiter entwickelt?
Das adASTRA Programm ist natürlich erst der erste Schritt auf dem Weg zu Startups. Nach dem Demo Day werden jene Geschäftsideen, die tatsächliche vielversprechend sind, von unseren Business Units weitergetrieben, die auch in diese jungen „Startups“ investieren. Die Teams erhalten in der nachfolgenden MVP-Phase selbstverständlich auch weiterhin Unterstützung vom Programmteam sowie von erfahrenen Coaches. In dieser Phase ist aus unserer Sicht allerdings die direkte Nähe zur Business Unit entscheidend, um viel näher am Markt und beim Kunden zu sein. Langfristig entsteht aus diesen Projekten dann hoffentlich eine neue Einheit, ein Geschäftsfeld oder sogar ein Spin-off.
Im Zuge von Intrapreneurship-Programmen kann IP entstehen, die später einmal viel wert sein kann. Wie geht ihr mit diesem Thema um? Wie können die Intrapreneure an späteren Erfolgen beteiligt bzw. incentiviert werden? Gibt es zum Beispiel Aussicht auf Anteile an einem Spin-off?
Das ist ein sehr wichtiges Thema. Für die Konzeption unseres Programms haben wir uns auch mit einigen anderen Unternehmen ausgetauscht, die schon länger Intrapreneurship Programme durchführen. Unsere Gedanken gingen ebenfalls dahin, ob MitarbeiterInnen überhaupt motiviert wären, wenn nicht ein großer finanzieller Anreiz bei Erfolg locken würde. Gerade zu diesem Thema war es super, sich mit Anderen auszutauschen und auf deren gesammelte Erfahrungen aufbauen und sich an ihnen orientieren zu können. Deren Erkenntnisse können wir bisher ebenfalls bestätigen – Intrapreneure sind intrinsisch motiviert.
Daher haben wir uns bewusst dazu entschieden, keine Prämien, Beteiligungen etc. zu versprechen. Man darf hier nicht vergessen, dass Intrapreneure im Rahmen des Programms zwar Ideen umsetzen und an einem Startup mitarbeiten können, dabei aber kaum ein Risiko eingehen: Sie müssen ihren Job nicht aufgeben und die finanziellen Aufwände trägt ebenfalls der Konzern, was bei der Gründung eines eigenen Startups nicht der Fall wäre.
Entwickelt sich aus einer der Ideen ein erfolgreiches Startup ist jedoch auch klar, dass die „GründerInnen“ dieses in leitenden und entscheidenden Rollen vorantreiben werden. Ob das in Form eines Spin-offs erfolgt oder als neue Einheit in einer Business Unit, kann im aktuellen Stadium noch nicht gesagt werden – offen sind jedenfalls alle Möglichkeiten.
Aus der ersten Erfahrung heraus: Ist die Ermöglichung von Intrapreneurship ein Weg, um Talente langfristig ans Unternehmen zu binden?
Für eine fundierte Antwort darauf ist es wohl noch etwas zu früh, aber unsere Erfahrungen aus einem halben Jahr Programm deuten schon in diese Richtung.
Sätze wie „Schon nach den ersten paar Sprints habe ich so viele nützliche Sachen gelernt, dass sich bereits jetzt das Programm für mich jedenfalls gelohnt hat“ zeigen, dass wir mit adASTRA den Leuten einen wirklichen Mehrwert bieten können. Und auch die Führungskraft eines Intrapreneurs hat sich bei uns bedankt, da er engagierten MitarbeiterInnen mit dem Intrapreneurship Programm eine sehr attraktive Chance bieten kann.
Als Nebeneffekt fördert das Programm auch die Vernetzung: mit 30 TeilnehmerInnen aus 3 Ländern, 11 Städten und 12 verschiedenen Business Units entsteht für die Intrapreneure ein unglaublich breites Netzwerk, das ihnen im Tagesgeschäft einiges vereinfacht.
Eine Gefahr, die wir ehrlicherweise aus Gesprächen mit anderen Unternehmen schon vernommen haben, ist dass Intrapreneure, die vielleicht auch bei einer MVP-Phase mit dabei waren, so viel Startup-Luft geschnuppert haben, dass sie nicht mehr in ihren ursprünglichen Job zurückkehren wollen. Allerdings laufen in unserem Konzern auch unzählige weitere Innovations- und Digitalisierungsprojekte, bei denen die, bei adASTRA gewonnenen Kompetenzen ideal eingesetzt werden können.
Wie habt ihr adASTRA aufgesetzt? Wie viel Budget gibt es für das Programm, und gibt es Kooperationspartner bei der Umsetzung?
Bezüglich des Budgets möchten wir keine genauen Zahlen nennen, aber entscheidend ist gerade in einem Großkonzern auch oft nicht das Budget, sondern die Frage, wie groß die Rückendeckung im Konzern für eine solche Initiative ist? Diese zeigt sich zum Beispiel beim „adASTRA Board“, welches die wesentlichen Entscheidungen im Programm trifft und vor allem für eine Weiterführung der Projekte nach Programmende verantwortlich ist. Dieses Entscheidungsgremium deckt mit 10 Top-Managern quasi das gesamte Spektrum an Geschäftsfeldern des Konzerns ab: Von der Planung über sämtliche Bausparten des Baus bis hin zum Facilitymanagement.
Für die Konzeption und Durchführung des gesamten Intrapreneurship-Programms haben wir erfahrende Partner gesucht, die über die notwendigen Methoden und Kompetenz aus der Startup Szene verfügen. Dabei ist die Wahl Pioneers und acccoi gefallen. Diese begleiten unsere Intrapreneurship Teams und fungieren als Coaches.
