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Firstbird-CEO im Podcast: „Unser Plan ist es, der zentrale Recruiting-Kanal zu werden“

Max Lammer: Wie ist die Idee zu Firstbird entstanden?

Arnim Wahls: Mich hat immer schon fasziniert, wie Menschen mit Jobs zusammenkommen. Ich glaube stark an das Wort „Berufung“ und bin überzeugt, dass es extrem wichtig ist, dass wir einen Job haben, der zu uns passt. Ich bin über das Headhunting in das Thema eingestiegen, habe dann in einer großen Anwaltskanzlei das Recruiting geleitet und bei allen diesen Stationen war immer Empfehlung der beste Recruiting-Kanal und gleichzeitig der, der am schlechtesten gemanagt ist. So ist die Idee zu Firstbird entstanden.

Wie funktioniert Firstbird?

Mit Firstbird geben wir Unternehmen ein Tool, mit dem sie Mitarbeiter ins Recruiting einbinden können. Mitarbeiter geben Empfehlungen ab und werden zu dem zentralen Recruiting-Kanal für unsere Kunden.

Mitarbeiter erhalten einen Bonus, wenn sie neue Mitarbeiter bringen?

Das Benzin von einem Empfehlungsprogramm ist Wertschätzung. Eine Empfehlung ist etwas sehr wertvolles und ich muss meinen Mitarbeitern dafür etwas zurückgeben. Wenn jemand Jobs von mir auf seinem LinkedIn-Profil postet, ist das wertvoll, das ist nichts Selbstverständliches. Ich muss dafür Danke sagen, in welcher Form auch immer.

Das kann auch monetär sein?

Es ist eine große Bandbreite von Dankeskarten bis hin zu einem persönlichen Telefonat mit dem CEO oder sogar VIP-Tickets für Champions-League-Spiele.

Weil sich eure Kunden durch den Einsatz von Firstbird wirklich etwas sparen. Kannst du das beziffern?

Das hängt stark davon ab, wie das Recruiting davor aufgesetzt war. Viele Unternehmen sind stark von Personalberatern abhängig. Hier ist das Einsparpotenzial am größten. Das gilt auch für Jobbörsen.

Ihr helft nicht nur mit dem Empfehlungs-Tool, was bietet ihr noch an?

Wir haben schnell gemerkt, dass es in diesem Bereich nicht genügt, nur eine Technik anzubieten. Wir müssen Unternehmen bei dieser Reise begleiten. Für viele ist es ein sehr großer Schritt, Mitarbeiter so tief in diesen zentralen Prozess einzubinden. Fragen entstehen aber auch, wenn es darum geht, Danke zu sagen. Viele Unternehmen arbeiten da tatsächlich mit Geld, aber alle unsere Daten sagen, das Geld für Mitarbeiter nicht der zentrale Motivator ist. Wir helfen Unternehmen, diese emotionalen Prämien zu finden.

Normalerweise würde ich ja nur etwas empfehlen, das ich auch gut finde.

Ja, die Unternehmenskultur muss stimmen. Wenn ich keine empfehlenswerten Jobs oder eine empfehlenswerte Unternehmenskultur habe, werde ich auch keine Empfehlungen bekommen.

Empfehlen Mitarbeiter diese Jobs dann Freuden oder Bekannten oder anderen Zielgruppen?

Im kaufmännischen Bereich sehen wir, dass die meisten Empfehlungen nicht im Freundeskreis abgegeben werden, sondern im professionellen Umfeld. Man empfiehlt Studienkollegen, ehemalige Arbeitskollegen, Menschen, die man auf Messen oder Kongressen getroffen hat. Bei Freunden tut man sich oft schwer, einzuschätzen, ob sie gut sind oder nicht. Und oft will man mit Freunden auch nicht zusammenarbeiten.

Ihr habt zu dritt gegründet. Bleiben Geschäftspartner Freunde?

Ja, aber es ist nicht immer einfach. Mit einem Mitgründer bin ich schon zusammen in die Schule gegangen. Wir haben uns lange Gedanken gemacht darüber, wie wir es schaffen, dass das unsere Freundschaft nicht zerstört. Bisher haben wir das ganz gut gemacht.

Wie geht es euch mit eurem Tool – verwendet ihr es selbst?

Wir rekrutieren selbst über Empfehlungen aus unserem Netzwerk. Natürlich nie 100 Prozent, das ist auch nicht das Ziel. Gleichzeitig investieren wir viel in das Thema Kultur – wie schaffen wir es, weiterhin empfehlenswert zu bleiben. Wie schaffen wir es, dass Leute enthusiastisch bleiben und Menschen, die sie kennen, gerne ins Unternehmen holen.

Was macht ihr da genau?

Vor einem Jahr waren wir 15 Mitarbeiter und dachten uns: genau so ist es perfekt. Die Stimmung war super, jeder konnte überall mitreden. Ich dachte, das müssen wir konservieren. Mittlerweile sind wir 40 Mitarbeiter und haben gemerkt, dass genau das schwierig ist, diese Themen zu konservieren. Wir arbeiten aber sehr aktiv daran. Wir bauen Hierarchien ab und Kreisstrukturen auf. Sociocracy ist ein Thema bei uns. Damit wir das, was ein Startup in den ersten Stunden stark macht, lange beibehalten. Wir wollen das Gefühl geben, dass jeder Mitarbeiter, das mitbestimmen kann, was ihm wichtig ist. Sie sind Teil von allem und eben nicht nur ein kleines Rädchen.

Welche konkreten Maßnahmen kann man in eurer Unternehmensgröße setzen?

Wir haben mit einer ganz starken Mitarbeiter-Involvierung gestartet, anders geht es ja auch gar nicht. Wir haben unsere Vision präsentiert und Feedback eingeholt. Dann haben wir ein Konzept erarbeitet und die Ideen dahinter präsentiert und jetzt kann jeder einmal ein bisschen ausprobieren, was funktioniert und was nicht. Jede Abteilung kann eine Delegierten wählen, der bekommt ein Budget und einen Rahmen und kann darin machen, was die Abteilung gut findet. So haben wir sehr wichtige Themen an die Mitarbeiter abgegeben. Jetzt sind wir in einer Chaos- und Unsicherheitsphase, durch die man in so einem Prozess eben durch muss. Kurzfristig hat das also auch Risiken, aber mittelfristig sehe ich sehr großes Potenzial.

Ihr habt bereits mehr als 1.000 Kunden. Wie sieht denn ein typischer Einführungsprozess von Firstbird aus?

Es sind immer mehr mittelständische und große Unternehmen, die Firstbird im Einsatz haben. Es startet eigentlich immer damit, dass das Unternehmen an die Mitarbeiter kommunizieren muss, dass es das jetzt gibt. Da kann man sehr viel richtig und falsch machen. Sagt man: Wir finden keine Leute, helft uns bitte. Oder: Wir wollen dorthin wachsen, das ist unser Vision und Strategie und werdet Teil dieser Reise. Man kann einfach ein E-Mail schicken oder, wie ein Kunde aus Deutschland, Waffelwagen vor die Türe stellen. Je mehr man tut, desto mehr passiert natürlich. Der zweite Große Punkt ist dann das Aufsetzen eines Prämiensystems. Das Schlimmste was passieren kann: Ich führe das System ein, alle machen mit und ein Jahr später macht niemand mehr mit. Das liegt daran, dass es oft keine Wertschätzung gibt. Mitarbeiter haben vielleicht schon dreimal Jobs auf LinkedIn gepostet und es kam nichts dabei heraus. Ich habe schon drei Bekannte empfohlen, die wurden aber nicht eingestellt und ich habe nie das VIP-Ticket erhalten.

Was wäre eine gute Wertschätzung, zB für das Teilen von Jobs auf LinkedIn?

Das hängt stark vom Unternehmen ab. Wir versuchen immer, die emotionale Prämie herauszufinden. Bei unseren Kunden im Großraum München ist zum Beispiel das Thema Parkplätze sehr kritisch. Mitarbeiter kommen in der Früh ins Büro und regen sich erst einmal über die Parkplatzsituation auf. Neben dem Chefparkplatz gibt es jetzt den Empfehler-des-Monats-Parkplatz. Unser System vergibt Punkte für alles, was man tut. Wer die meisten Punkte pro Monat hat, darf auf diesem Parkplatz stehen. Das kostet nichts, es sprechen aber alle darüber, weil es in dem Unternehmen einen hohen emotionalen Wert hat.

Wo geht eure Reise hin?

Unser Plan ist es, der zentrale Recruiting-Kanal zu werden. Ich glaube, dass Unternehmen durch ihr internes und externes Netzwerk komplett unabhängig werden können von externen Recruitingkanälen.