Das Team ist das Wichtigste des Startups. Aber: Wer gehört wirklich ins Team?

Die Jahre seit dem Corona-Ausbruch sind der beste Beweis für eine Tatsache im Leben von Unternehmer:innen: Niemand und nichts, selbst der beste Businessplan nicht, kann vorhersagen, wie es weitergeht. So stehen gerade jetzt wieder zahlreiche Startups vor dem Aus. Doch würde es für sie ein Morgen geben, wenn sie von Anfang an bestimmte Dinge berücksichtigt hätten?

Die Dinge, die gemeint sind, sind keine Markt-Analysen und Produkt-Features, sondern die vielen verschiedenen Menschen, mit denen Gründer:innen auf verschiedenen (und oft sehr emotionalen) Ebenen gut zusammenarbeiten müssen, um Erfolg zu haben. Dass das Team entscheidend ist, ist eine Binsenweisheit der Startup-Szene. Nicht so bekannt: Wer zum Team gehört.

“Zum Team gehören nicht nur die Gründer, sondern auch die Familie, die Investor:innen, die Bank, die Mitarbeiter:innen und die Förderstellen”, sagt Birgit Polster, Spezialistin beim GründerCenter & Förderservice der Erste Bank. “Das Wichtigste ist, mit allen offen und ehrlich zu reden. Es ist falsch zu glauben, dass die Bank oder die Förderstelle nicht alles wissen darf. Nur mit einer offenen und ehrlichen Kommunikation kann man Gefahren frühzeitig erkennen und rechtzeitig gegensteuern. Das sind schwierige Gespräche, aber man muss sie machen.”

Wen muss man nun also an Bord holen, ganz fest an die Seite des Startups binden, um dann durch dick und dünn gehen zu können? Ein Leitfaden.

1. Die Mitgründer:innen binden, aber richtig

Ein gutes Team ist wichtiger als die Geschäftsidee – das ist eine alte Faustregel von Investor:innen, die sich viele verschiedene Startups ansehen. Dementsprechend wichtig ist es, dass man die Mitgründer:innen, mit denen man sich auf die Unternehmung einlässt, richtig kennen lernt.

“Oft werden Startups mit Schulkolleg:innen, Freund:innen oder Kolleg:innen aus dem Studium gegründet. Aber nur weil man sich gut kennt, bedeutet das nicht, dass man auch gut zusammen eine Firma aufbauen kann”, sagt Polster. “Aus unserer Erfahrung im GründerCenter wissen wir, dass 80 Prozent der Startups nicht am Markt scheitern, sondern wegen interner Probleme. Die größten Probleme entstehen im Team, etwa wenn Kernpunkte im Gründungsvertrag nicht geklärt wurden. Da kann ein Founder-Clash schnell eine ganze Firma gefährden.”

Auch wenn es ein schmerzhafter Prozess ist – ein guter Founder prüft auch sehr genau, wie es (vor allem finanziell) um seine künftigen Co-Founder steht. Ein Trick dabei: Man kann von den anderen jeweils eine Selbstauskunft bei einem Gläubigerschutzverband oder einer Auskunftei anfordern. So kann jeder selbst offenlegen, ob er schon mal insolvent war, überschuldet ist oder andersweitig vorbelastet ist.

Ist diese Hürde genommen, gibt es in den Gründungsverträgen einige etablierte Mechanismen, die dafür sorgen sollen, dass Mitgründer:innen nach kurzer Zeit nicht wieder davonlaufen oder sich gar nicht an die Verpflichtungen im Unternehmen gebunden fühlen. Zu den wichtigsten Klauseln dabei gehören:

• Vesting: Hier wird bei der Gründung im Gesellschafter:Innenvertrag festgehalten, nach welcher Zeitspanne den Gründer:innen ihre vollen Anteile zustehen. Oder anders gesagt: Vesting bedeutet, dass Mitgründer:innen, die das Unternehmen in der Anfangsphase vorzeitig verlassen, nicht ihre vollen Shares bekommen. So soll garantiert werden, dass Cofounder nicht frühzeitig in der schweren Anfangsphase abspringen. Vesting-Perioden dauern bei Startups oft zwischen 2 und 4 Jahren und werden von vielen Investor:innen als Absicherung vorausgesetzt.
• Good Leaver/Bad Leaver: Leaver-Klauseln regeln, was passiert, wenn Mitgründer:innen wirklich aus dem Unternehmen ausscheiden. So kann es sicher Gründe geben, dass jemand das Startup verlässt, die man ihm nicht vorhalten kann – etwa Krankheit, Todesfall, wenn die Trennung einvernehmlich ist oder wenn die anderen ihn aus der Firma haben möchten (“Good Leaver”). Es kann aber auch sein, dass jemand die Firma verlassen muss, weil er ihr absichtlich oder wissentlich Schaden zugefügt hat – für solche “Bad Leaver” müssen vorab Regeln definiert werden, um dem Unternehmen möglichst wenig zu schaden.

Mut zum Pivot: Wie Gründer durch die Krise kommen

2. Maximale Sicherheit für die eigene Familie

Alle Gründer:innen, die es ernst meinen, wissen: Freizeit kann man sich in den ersten Jahren so gut wie abschminken – da ändern auch zahllose Blogposts und Podcasts zur “richtigen Work-Life-Balance für Founder” nicht viel daran. Die zahlreichen Baustellen und Feuer, die es gleichzeitig zu bearbeiten und zu löschen gilt, lassen kaum Freizeit über.

Und diese lange, stressige Periode im Leben eines Founders kann vor allem für die eigene Familie zur Belastung werden – emotional wie finanziell. “Jeder Gründer, jede Gründerin braucht die Rückendeckung aus dem privaten Bereich”, sagt Polster. “Die ersten drei Jahre haben Gründer:innen verdammt wenig Freizeit. Die Familie muss das mittragen, ohne die geht es nicht, ohne sie ist das Startup zum Scheitern verurteilt.”

Deswegen müssen jene, die gründen wollen, das offene und ehrliche Gespräch mit dem Lebenspartner suchen. Kinderbetreuung, geplante Schwangerschaft, Umzugspläne, gemeinsame Reisepläne, große Anschaffungen der nächsten Jahre – all das muss diskutiert werden, und zwar auch unter dem Gesichtspunkt des Ernstfalls – wenn das Startup scheitert.

“Man darf auf keinen Fall der Familie, die das Wort Startup nur aus dem Fernsehen kennt, nur die positiven Seiten des Gründens schildern”, sagt Polster. Genauso müsse man transparent machen, dass es ein hohes finanzielles Risiko bedeutet, eine Firma zu gründen. Auch als Bank habe man die Verpflichtung, die Notbremse zu ziehen.

“Es ist Aufgabe der Bank, die Leute vor bestimmten Vorhaben zu schützen. Wenn die Existenz einer Jungfamilie gefährdet ist, dann müssen wir warnen”, sagt Polster. “Nicht nur das Geschäftsmodell muss stabil sein, sondern auch die Finanzen der Familie. Wir wollen nicht, dass der Gründer oder die Gründerin mit dem privaten Kapital ins volle Risiko geht.” Die Verpfändung der bewohnten Eigentumswohnung etwa sollte das letzte Mittel sein, auf das zurück gegriffen wird. “Das ist moralisch und ethisch nicht vertretbar. Davor müssen wir die Kund:innen schützen”, sagt Polster.

3. Die Finanzierer dauerhaft an die Seite holen

Neben der Bank sind es schließlich die Investor:innen und die Förderstellen, die ein Startup stets an seiner Seite braucht. Nur im Zusammenspiel von Fremdkapital, Eigenkapital und Fördergeldern ist es oft möglich, dass Startups das nächste Level erreichen und als Scale-up internationalisieren können und Richtung Profitabilität kommen.

Neben den gesetzlich und vertraglich vorgegebenen Verpflichtungen (z.B. jährliches Shareholder Meeting, monatliche Reportings, Berichte für die Förderstellen) gibt es noch weitere Möglichkeiten, die Finanzierer stärker ins Unternehmen und seine Entwicklung zu involvieren. Eine besonders wichtige ist der Beirat.

• Startup-Beirat einrichten: Anders als der Aufsichtsrat bei Aktiengesellschaften gibt es bei GmbHs kein verpflichtendes Gremium. Ein Beirat eröffnet aber die Möglichkeit, die wichtigsten Stakeholder der Firma enger in Entscheidungsprozesse zu involvieren – etwa die Lead-Investor:innen, die oft sehr operativ aktiven Business Angels, aber auch Expert:innen aus der eigenen Branche, die eine externe Perspektive einbringen – und vielleicht später selbst mal investieren wollen.

Eigenkapital vs. Fremdkapital: Wer ist der Good Cop, wer der Bad Cop?

4. Auf Augenhöhe mit der Bank

Ähnlich wie die eigene Familie und die Mitgründer:innen sollten Founder auch die Bank sehen: nicht als schwierigen Gegner, den es zu überwinden gilt, sondern als Team-Mitglied in gemeinsamer Sache. “Die Bank wird noch immer als etwas Konservatives gesehen. Wir aber wollen uns auf eine Ebene mit den Gründer:innen stellen. Wenn man von Haus aus per Du mit den Startups ist, dann sind wir nicht die böse Bank, sondern wir werden auf einer Wellenlänge wahrgenommen”, sagt Polster. “Wir als Bank sehen uns als Team-Mitglied.”

Am wichtigsten sei dabei von Anfang an, ein offenes Gespräch über die potenziellen Fehlerquellen und Gründe des Scheiterns zu führen. So würde es ihr und ihrem Team im GründerCenter gelingen, das Vertrauen der angehenden Startup-Gründer:innen zu gewinnen. “Das offene Gespräch nimmt viel von dieser Bank-Kunde-Distanz weg”, sagt Polster.

Wenn dieses Basisvertrauen einmal geschaffen ist, dann lässt es sich auch ganz anders zusammen arbeiten. Die Bank ist dann nicht mehr der Ort, wo man als Bittsteller:in für einen essenziellen Kredit auftritt, sondern ein Partner, mit dem man etwa an der Finanzstrategie feilen kann, “und zwar dann, wenn es noch nicht brennt”, sagt Polster. Ihr bester Beweis, dass die Bank ein ganz wichtiger Partner des Startups ist und nicht der Gegner, der nur das Geld zurück will: „Die Bank ist die letzte, die einen Insolvenzantrag stellt, meist sind es Lieferanten, Kunden oder Behörden.“

Startup-Ticket: Die millionenschwere Produkt-Pipeline ins Supermarktregal

5. Mitarbeiter:innen als Partner sehen

Bei Startups erwarten sich Mitarbeiter:innen flache Hierarchien, viel Handlungsspielraum, Verantwortung und Mitbestimmung – nein, sie fordern es sogar ein. Bei börsennotierten Unternehmen ist die Beteiligung von Mitarbeiter:innen im Sinne der Bindung an die Firma längst gang und gäbe – und hat auch in der Startup-Welt Einzug gehalten. Gründer:innen müssen heute unbedingt mitdenken, dass sie Kernfachkräfte und aufstrebende Talente unbedingt langfristig ans Startup binden müssen. “Viele Investor:innen und potenzielle Team-Miglieder erwarten sich heutzutage, dass es Programme für Mitarbeiter:innenbeteiligungen gibt”, sagt Polster. “So signalisiert man dem Team, dass man auf Augenhöhe und partnerschaftlich und nicht top down arbeiten möchte.”

Noch arbeitet die österreichische Bundesregierung daran, wie Mitarbeiter:innenbeteiligung künftig rechtlich gestaltet sein soll. Doch bereits heute stehen Gründer:innen unterschiedliche Modelle zur Auswahl, die jeweils mit Rechtsberater:innen besprochen und umgesetzt werden sollten. Die wichtigsten Begriffe hier sind:

• ESOP: Das Kürzel steht für Employee Stock Ownership Plan und ist der Überbegriff für unterschiedliche Spielarten von Mitarbeiter:innenbeteiligungen. Generell können Schlüsselmitarbeiter:innen in Form einer klassischen Kapitalbeteiligung am Stammkapital der GmbH beteiligt werden entweder in Form von Optionen auf Anteile oder von Anteilen selbst. Damit sind Rechte wie auch Pflichten verbunden.
• Phantom Shares/Stocks: Dabei handelt es sich um virtuelle Geschäftsanteile an einem Unternehmen. So können Mitarbeiter:innen so wie andere Gesellschafter:innen am Unternehmenserfolg beteiligt werden, allerdings ohne ihnen formal eine Stellung als Gesellschafter:innen einzuräumen. So bleibt der Cap Table simpel, die Gesellschafter:innenstruktur „zersplittert“ nicht und bürokratische Hürden wie Beschlussfassungen in der Gesellschaftersammlung werden nicht komplizierter als sie ohnehin schon sind.