V_labs: „Die besten Geschäftsmodelle lösen tatsächliche Probleme von Kunden“

Vienna, Vorarlberg, Ventures. Das V im Namen von V_labs hat einen dreifachen Grund und am Ende doch irgendwie auch mit Flügel zu tun. Lukas Meusburger und Georg Frick haben 2015 eigentlich mit ihrem Startup Ethus gestartet, doch daraus ist dann 2016 V_labs geworden – quasi eine Startup-Schmiede, die im Auftrag von Großunternehmen neue Geschäftsmodelle baut und diese auf den Markt bringt. Dass man dazu auch Company Builder sagen kann, haben die beiden Gründer erst später entdeckt.

„Wir tragen problemlos heute T-Shirt und morgen Anzug und können Hackathon genauso wie Vorstands-Sitzung“, sagen sie heute. Müssen sie auch, immerhin zählen sie Corporates wie Verbund, Uniqa, Erste Stiftung, Wien Energie, Greiner, ÖBB und LGT zur Kundschaft. Wie das alles im Detail funktioniert, kann man auch im neu erschienen Buch „Company Building – Wie Unternehmen erfolgreich Start-ups entwickeln“ nachlesen – oder sich folgendes Interview mit V_labs-Mitgründer Georg Frick durchlesen:

Trending Topics: In den letzten Jahren sind viele Company Builder entstanden, nicht alle konnten sich durchsetzen. Was ist das Erfolgsrezept von V_labs?

Georg Frick: Unsere eigene Erfahrung als Startup-Gründer ist ein großer Vorteil. Wir bringen die Erfahrungen in Projekte ein, die wir selbst in eigenen Startups gesammelt haben. Dadurch agieren wir sehr pragmatisch und vor allem kundenzentriert. Darüber hinaus ist einer unserer Vorteile, dass wir für Company Building rund um digitale Geschäftsmodelle Full-Service-Dienstleister sind. Wir können End-to-End von der ersten Idee, über Prototypisierung und IT-Entwicklung bis hin zum Full-Scale Marketing Roll-Out alles inhouse abbilden.

Startups entstehen meistens aus dem persönlichen Antrieb eines oder mehrerer Gründer heraus, und die Gründer sind es auch, in die die ersten Investoren investieren. Beim Company Building ist das anders – wie und durch was ersetzt man die Kraft des Gründers?

Durch ein tatsächliches Kundenproblem. Die besten Lösungen und Geschäftsmodelle lösen tatsächliche Probleme von Kunden, Anwendern etc. In unseren Company Building Projekten liegt in der Frühphase ein großer Fokus darauf, kundenzentriert neue Lösungswege zu kreieren. Investoren sind im Corporate Company Building zweitrangig, da die Konzerne, aus denen die Company Building Projekte entstehen, im Regelfall für die Finanzierung sorgen.

In Großunternehmen ist die Notwendigkeit, die eigenen Wertschöpfungskette aufgrund der Digitalisierung neu zu erfinden bzw. radikale neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, Antrieb und Motivation genug für viel Power hinter den Projekten. Viele unserer Kunden stehen unter enormen Innovationsdruck und wählen Company Building als ein Vehikel, um zu innovieren.

Welcher ist der weltweit erfolgreichste Company Builder? Gibt es ein Vorbild, dem Sie nacheifern?

Ehrlich gesagt haben wir erst recht spät herausgefunden, dass der Kern unseres Tuns als Company Building tituliert wird. D.h. wir waren schon längst im Tun und haben mit Corporates Startups gebaut, als wir drauf gekommen sind, dass das andere auch noch machen.

Bei Company Buildern denkt man schnell an Startups – doch tatsächlich sind die Kunden, die man ansprechen will, eigentlich Corporates, oder?

Ja, der Großteil unserer Kunden sind etablierte Konzerne mit dem oben angesprochenen hohen Innovationsdruck, die das Skillset für völlig neue innovative Geschäftsmodelle intern nicht allein abbilden können. Sie haben dafür entweder keine oder die falschen Ressourcen zur Verfügung. Company Building bietet sich für Corporates in diesem Fall auch oft an, weil die Natur des neuen Geschäftsmodells so weit weg vom Kerngeschäft ist, dass eine Ansiedlung in der Linie meistens keinen Sinn macht und im schlimmsten Fall sogar zu Konflikten mit dem Stammgeschäft sorgt. Die Assoziation mit Startups ist dennoch nicht falsch, weil der Output eines Company Building Projekts ja ein Startup ist, ein Corporate Startup halt.

Ein Startup oder Spin-off hochzuziehen, ist ein zeit- und geldintensiver Kraftakt. Wie viele Projekte nebeneinander verkraftet ein Company Builder?

Wir haben laufend mehrere Company Building Projekte nebeneinander. Das geht sich darum aus, weil sich diese parallellaufenden Company Building Projekte meistens in sehr unterschiedlichen Stadien befinden. Manche sind noch in einer Frühphase, in dem zwei Leute erste Geschäftsmodell-Ideen mit potentiellen Kunden evaluieren. Das andere Extrem sind dann weiter fortgeschrittene Projekte, die insbesondere, wenn die IT-Entwicklung voll läuft, ein Engagement von bis zu 10 bis 15 Personen benötigen. Oft übernehmen auch Mitarbeiter vom Corporate operative Aufgaben, wodurch ein Teil der Arbeitslast auch dort bleibt. Wichtig ist hier dann nur, dass diese Projektmitarbeiter von ihrer Linientätigkeit weitestgehend befreit sind.

Ganz direkt gefragt: Wie viel kostet es denn, ein Startup in einem Company Builder hochzuziehen? Wie viel Investment muss ein Corporate einrechnen?

Diese Frage lässt sich pauschal nicht beantworten und hängt stark von den technologischen Rahmenbedingungen des Company Building Projekts ab. Also wieviel IT-Development notwendig ist und wie komplex die Lösung sein soll. Ein erstes einfaches MVP kann oft auch schon mit einem fünfstelligen Betrag erstellt werden. Die Kosten für z. B. Online-Marketing im Falle eines Roll-Outs können naturgemäß sehr unterschiedlich ausfallen und hängen sowohl von den Zielmärkten als auch den Zielkunden ab. Und dann hängen die Kosten auch davon ab, ab wann sich der externe Company Builder aus dem Projekt zurückziehen soll und das gegründete Startup mit eigenem Personal betrieben wird.

Wie funktioniert das Geschäftsmodell des V_labs? Ist es dem Consulting zuzurechnen, oder kann man es eher mit dem Tech-Outsourcing einer Accenture vergleichen?

Wir stellen für die Frühphase eines Startups das ganze operative Team bei Bedarf zur Verfügung. Für diese Dienstleistung werden wir in der Regel tagsatzbasiert vergütet. Wir wenden jedoch auch in einzelnen Projekten erfolgsabhängige Vergütungsmodelle an. In solchen Projekten übernehmen wir einen Teil des Risikos und werden im Gegenzug entweder in Form von Anteilen oder einer erfolgsabhängigen Vergütung beteiligt.

Dornbirn, Wien – und Budapest. Warum gerade der erste Schritt ins Ausland nach Ungarn? Gerade in Vorarlberg sind die sicher attraktiven Wirtschaftsräume Schweiz und Süddeutschland regional, wirtschaftlich und kulturell sicher näher.

Der Schritt nach Budapest ist erfolgt, weil wir in Budapest die Möglichkeit hatten, ein Setup für unsere IT-Entwicklung aufzubauen, welches in Wien oder Vorarlberg nur schwer umzusetzen wäre. In Budapest gibt es hervorragende IT-Entwickler und ein sehr lebendiges Ökosystem, welches uns gerade im Recruiting der richtigen IT-Entwickler für unseren Tech-Stack neue Möglichkeiten geboten hat.

Den Schritt in die Schweiz und Süddeutschland haben wir im Übrigen kundenseitig schon gemacht. Wir haben sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland Auftraggeber. Durch unser IT-Setup in Budapest haben sich viel mehr als Nebeneffekt neue Geschäftsmöglichkeiten in Zentraleuropa ergeben. Mittlerweile haben wir neben DACH auch Projekte in Tschechien und Ungarn.