Wieviel Startup verträgt ein Konzern? „Unternehmen können sich leicht die Finger verbrennen“

„Culture Eats Strategy for Breakfast.“ Der berühmte Satz des in Wien geborenen und 2005 in Kalifornien verstorbenen US-Ökonomen Peter F. Drucker stand ganz groß über der Podiumsdiskussion im Rahmen der Wirtschaftsgespräche am European Forum Alpbach 2018, die eine Antwort geben wollte auf die Frage: „Wieviel Startup verträgt ein Konzern?“ Seit einigen Jahren gelten digitale Jungfirmen als Hebel für Corporates, um sich vom traditionellen zum Innovationsunternehmen zu wandeln. Doch gleichzeitig prallen dabei oft völlig gegensätzliche Arbeitskulturen aufeinander. Wie gut funktioniert das also wirklich?

“Es ist nicht verkehrt, Hilfe von außen anzunehmen”, sagte Unternehmerin Eveline Steinberger-Kern, die als Vertreterin des großen Wiener Startup-Hubs weXelerate am Podium saß. Bei weXelerate arbeiten aktuell 18 österreichische Großunternehmen – von Andritz über die Post bis zu Wüstenrot – mit immer neuen Startup-Batches in unterschiedlichen Verticals zusammen.

In Alpbach kooperierten etwa T-Mobile Austria und das E-Scooter-Sharing-Startup goUrban miteinander, um den Besuchern das Thema IoT anfassbar zu machen (Trending Topics berichtete). “Es muss nicht immer gleich die Übernahme eines Startups sein”, so Steinberger-Kern. Für Startups ist die Zusammenarbeit mit Großunternehmen oft der Türöffner zu neuen Kundenschichten und bringt ihnen Aufmerksamkeit.

„Wir sind heute konservativer als früher“

Disruptive Geschäftsmodelle, große Ideen, schnelle Umsetzungen – das wünschen sich auch oft Corporates, die in den gewachsenen Strukturen („legacy“) träge geworden sind. Doch den Startup-Spirit in schnell wachsenden Jungfirmen aufrecht zu erhalten, ist ebenso eine große Challenge. “Wir versuchen, die Hierarchien flachzuhalten. Aber es gibt Mitarbeiter, die eine klare Führung brauchen”, sagte Markus Kreisel, CEO der Kreisel Electric GmbH. Kreisel, der oberösterreichische Aufsteiger in Sachen Batterietechnologie für Elektrofahrzeuge hat sich aus der Garage zum Unternehmen mit 120 Mitarbeitern gearbeitet und baut auf enge Kontakte zu Arnold Schwarzenegger.

Die drei Kreisel-Brüder haben das Unternehmertum beim Elektrounternehmen (Red Zac) ihres Vaters gelernt. “Das Unternehmen war sehr traditionell geführt, und wir waren die Rebellen”, so Markus Kreisel. Doch “Fleiß und Arbeit” als wichtige Werte wären immer gleichgeblieben und würden auch heute noch für ihre eigene Firma gelten. “Heute sind wir ein bisschen konservativer als früher”, so Kreisel.

„Aufpassen, dass Strukturen nicht destabilisiert werden“

Solche traditionellen Werte betonte auch Marcel Haraszti, Bereichsvorstand der Rewe International AG (Billa, Merkur, Adeg, Bipa, Penny). Unter zunehmendem Druck von Amazon, das in den USA bereits mit eigenen Hightech-Supermärkten startete, sieht auch der deutsche Handelsriese Innovationsbedarf. Mit der Tochter Rewe Digital, mit einem eigenen Startup-Award für Jungfirmen im Food-Bereich oder einem neuen Fokus im Einkauf auf Produkte von Startups ist der Konzern mit rund 42.000 Mitarbeitern offen für Innovationen.

Doch von Disruption im eigenen Konzern hält Haraszti nichts. “Wichtig ist, eine Beständigkeit zu bewahren”, so der Top-Manager. “Wir müssen immer aufpassen, dass die Strukturen nicht destabilisiert werden.” Werte wie Einsatzbereitschaft oder Fleiß würden weiter hochgehalten. Zwar sei man offen für Kooperationen, aber “Kulturwandel muss man in kleinen Häppchen verteilen”, Haraszti weiter. Kuschelmöbel und bunte Büros fände er „lächerlich”.

Die größte Herausforderung sieht Haraszti für die Rewe derzeit nicht in der Digitalisierung. Vielmehr sei die hohe Fluktuation der Mitarbeiter eine enorme Challenge mit hohen Kosten. Jährlich werden rund 10.000 neue Mitarbeiter eingestellt. Deswegen müsse man die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen stärken. “Wenn wir die Identifikation stärken, hätten wir wahnsinnig viel erreicht. Das ist unsere Hauptaufgabe für die nächsten Jahre”, so Haraszti.

“Modern ist nicht gleich automatisch besser”

Auch Heike Bruch vom Institute for Leadership and Human Resource Management an der Universität St. Gallen erteilte unreflektiertem Innovations- iund Digitalisierungsdrang eine Absage. “Neu kann auch besser sein”, sagte Bruch, aber fügte gleich dazu: “Modern ist nicht gleich automatisch besser. “Wenn Unternehmen da unvorbereitet reingehen, dann verbrennen sie sich die Finger.”

Aus einer Befragung von 19.000 Menschen aus 92 Unternehmen wisse, sie, dass nur 4 Prozent sich gut auf den Wandel vorbereitet haben, 6 Prozent Digitalisierung im Unternehmen priorisieren würden, und nur 6 Prozent sich als erfolgreich in der neuen Arbeitswelt (flexibles Arbeiten, Netzwerkstruktur statt strengen Hierarchien, projektorientiert, virtuelles Arbeiten, etc.) bezeichnen.

Zuerst müsse eine Basis für die neue Arbeitswelt geschaffen werden, so Bruch. Dazu gehöre eine moderne Art der Führung, die “Sinn und Wertschätzung” und eine “starke emotionale Identifizierung” bei den Mitarbeitern schaffe. Erst dann könne man zum orts- und zeitunabhängigen, projektorientierten Netzwerkunternehmen werden, das neue digitale Tools einsetzt. Als Beispiel nannte sie Yahoo unter Marissa Mayer. Diese hätte Home Office wieder abgeschafft, weil sie zuerst ein Kultur des Zusammenhalts im Unternehmen schaffen wollte.

Was Konzerne lernen können

Was Konzerne von Startups lernen können, verriet dann Eveline Steinberger-Kern in drei Punkten. Startups würden Authoritäten herausfordern („Chuzpe“), sie würden unternehmerische Nächstenliebe leben (Gründer helfen sich gegenseitig) und es würde eine Fehlerkultur geben. Doch gerade Letztere hätte sich in der Wirtschaftswelt – trotz vieler vieler Aussagen zu dem Thema – immer noch nicht durchgesetzt. “Wenn man hierzulande scheitert, ist man nicht mehr salonfähig”, so Steinberger-Kern. “Ich bin deswegen selbst schon mal ins Ausland gegangen. Ich weiß auch nicht, wie man das ändern kann.”